Co možná nevíte o CEO skupiny EDUA Group. Šest zajímavostí, které vám o sobě Tereza...
Více zde
Protože sami na sebe nevidíme, občas potřebujeme zrcadlo, abychom si všimli svých nedokonalostí. Někdy tím zrcadlem může být zpětná vazba nejbližších kolegů, jindy pohled někoho zvenčí. O koučinku manažerů jsme si povídali s Jánem Dubničkou, koučem, lektorem, komunikačním stratégem a propagátorem 360° zpětné vazby, které se většina manažerů vyhýbá. Ale proč vlastně? Jaký strach se za tím skrývá?
Já jsem certifikován na různé osobnostní typologie, což je na jednu stranu přínosné, ale na druhou stranu prokletí, protože mám tendenci hned dávat člověka do nějakého osobnostního typu, ať už je to barevná typologie, MBTI nebo Big Five. Typologie mi pomáhají s člověkem vstoupit do interakce, ale snažím se je házet za hlavu, abych se na toho člověka opravdu napojil a vnímal to, s čím přichází. Povídáme si a já si postupně vytvářím různé hypotézy, tomu se nedá vyhnout. Ale jde jen o domněnkologii. Takže se snažím toho člověka nediagnostikovat a nevnášet do toho procesu své vlastní vzorce ve smyslu: Tohle už znám, tohle už jsem zažil. Naopak maximálně vnímám, s čím ten člověk přichází. Někdy se mi predikce potvrdí, ale jindy si se mnou člověk začne povídat, já mám pocit, že vím, o čem mluví, ale velmi rychle se ukáže, že jeho problém je úplně někde jinde. Jsem ten typ kouče, který se snaží člověka oloupat jako cibuli, abychom se dostali k tomu podstatnému. A mám asi obrovskou výhodu v tom, že s lidmi dokážu velmi rychle navázat connection ve smyslu vytvoření bezpečného prostředí. Oni se mi velmi rychle otevírají a ty věci se mi velmi rychle ukazují.
Naposledy se mi stalo, že jsem šel na setkání s manažerkou, která si ve firmě v rámci developmentu mohla vybrat kouče a s ním mít pět sezení. První setkání mělo trvat třicet minut, ale trvalo hodinu, protože byla vyhýbavá, neustále se vykrucovala a vyklouzávala z tématu. Tvrdila, jak nesnáší koučování a kouče a jak tomu nevěří. Tak jsem ji nechal v tom, že pokud to pro ni nemá smysl, nemusíme koučovat a je to vyřešeno. Brzy mi od ní přišel mail s jedinou větou: Potřebuji vás. Kdy? Když potom přišla na druhé setkání, sedla si a řekla: Já nemám žádnou hodnotu ani pro sebe, ani pro druhé lidi. Dopadlo to tak, že na konci koučovací série vykřikovala: Potřebuji více Dubničky do svého života!
My totiž svou hodnotu dáváme do rukou ostatních lidí. Ale kdo by měl být ten správný člověk, který by nás měl ocenit a tu hodnotu nám přidělit? Někdy stačí jeden velký aha moment, člověku to docvakne a mohu s ním dál pracovat. Někdo ale opravdu potřebuje terapii, pořádně rozpitvat to, co bylo, a nechat to za sebou. Lidé dost často nemají zavřené dveře do minulosti a to, co z těch dveří vychází, má stále vliv na to, co vidí, co cítí a kam jdou. Většinou je v minulosti drží situace, s níž se nikdy nesmířili. Teprve až ji přijmou skrze terapii, můžeme se posunout a pracovat dál.
To se stává hlavně u lidí, kteří využívají služby kouče v rámci remních bene tů. Když to rma dokáže dobře odkomunikovat, tak ti lidé chápou, že nejde o polepšovnu, ale jejich development. Často toho využijí, ale nemají konkrétní téma a vlastně ani neví, co by měli řešit. Prvotní téma rozhovoru je často jen zástupné. Ale během rozhovoru se postupně začne vynořovat reálné téma, které většinou prosakuje nejen do pracovního, ale i do soukromého života a ovlivňuje naprosto vše.
V rámci svých tréninků vyučuji i téma growth mindset a mám velmi rád práci psycholožky Carol Dweck, která používá pojmy fixní a růstová mysl. Tato autorka provedla rozsáhlý výzkum na různých kategoriích lidí od úspěšných manažerů přes sportovce až po děti. Její výzkum byl postaven na zkoumání otázky, jak je možné, že ze dvou lidí, kteří mají podobné předpoklady a podmínky, se jeden dokáže posouvat dál a druhý skončí někde na startu. Přišla na to, že každý člověk je jinak nastaven. Pokud má růstové myšlení, tak věří, že na základě své tvrdé práce, houževnatosti a vytrvalosti je schopen se posouvat dál. Ale pokud má fixní myšlení, je přesvědčen, že strop jeho možností je tam, kde se právě nachází.
A já to vidím na lidech, s nimiž pracuji. Lidé, kteří mají fixní nastavení mysli, často používají věty: Já už jsem jednou takový. To už se nezmění. Ti, kteří mají růstové nastavení mysli, říkají: Já vím, že když budu usilovně pracovat, dokážu cokoliv. Uvedu příklad. Když zjistím, že mi nejde prezentování, ale potřebuji ho pro svou práci, tak mám dvě možnosti. Buď půjdu pracovat někam, kde prezentovat nemusím, nebo s tím něco začnu dělat a naučím se prezentovat alespoň tak, abych se v tom cítil dobře a dokázal lidem něco smysluplného předat.
Další obrat v mindsetu se týká přístupu k lidem. Já jsem velký zastánce 360° zpětné vazby. Manažeři to nesnáší a brání se tomu, protože se o sobě mohou dozvědět ledacos. Nedávno mi z jedné rmy přišel požadavek na školení time managementu. Tak jsem jim řekl: A to je co za hloupost? To vás mám učit, jak si máte rozplánovat den? Trochu jsme si o tom povídali a nakonec vznikl velký development project. Podstatné ale je, že to začalo 360° zpětnou vazbou, které se nejdříve strašně bránili. Ale následná interpretace otevřela takové věci, že lidé v té firmě k sobě začali úplně jinak přistupovat a úplně jinak komunikovat a spolupracovat.
V rámci svých tréninků vyučuji i téma growth mindset a mám velmi rád práci psycholožky Carol Dweck, která používá pojmy fixní a růstová mysl. Tato autorka provedla rozsáhlý výzkum na různých kategoriích lidí od úspěšných manažerů přes sportovce až po děti. Její výzkum byl postaven na zkoumání otázky, jak je možné, že ze dvou lidí, kteří mají podobné předpoklady a podmínky, se jeden dokáže posouvat dál a druhý skončí někde na startu. Přišla na to, že každý člověk je jinak nastaven. Pokud má růstové myšlení, tak věří, že na základě své tvrdé práce, houževnatosti a vytrvalosti je schopen se posouvat dál. Ale pokud má fixní myšlení, je přesvědčen, že strop jeho možností je tam, kde se právě nachází.
A já to vidím na lidech, s nimiž pracuji. Lidé, kteří mají fixní nastavení mysli, často používají věty: Já už jsem jednou takový. To už se nezmění. Ti, kteří mají růstové nastavení mysli, říkají: Já vím, že když budu usilovně pracovat, dokážu cokoliv. Uvedu příklad. Když zjistím, že mi nejde prezentování, ale potřebuji ho pro svou práci, tak mám dvě možnosti. Buď půjdu pracovat někam, kde prezentovat nemusím, nebo s tím něco začnu dělat a naučím se prezentovat alespoň tak, abych se v tom cítil dobře a dokázal lidem něco smysluplného předat.
Další obrat v mindsetu se týká přístupu k lidem. Já jsem velký zastánce 360° zpětné vazby. Manažeři to nesnáší a brání se tomu, protože se o sobě mohou dozvědět ledacos. Nedávno mi z jedné rmy přišel požadavek na školení time managementu. Tak jsem jim řekl: A to je co za hloupost? To vás mám učit, jak si máte rozplánovat den? Trochu jsme si o tom povídali a nakonec vznikl velký development project. Podstatné ale je, že to začalo 360° zpětnou vazbou, které se nejdříve strašně bránili. Ale následná interpretace otevřela takové věci, že lidé v té firmě k sobě začali úplně jinak přistupovat a úplně jinak komunikovat a spolupracovat.
Přesně tak. Když jsem se ptal manažerů, jak často své lidi ocení za to, že dělají něco dobře, velmi se tomu divili. Brali to totiž jako samozřejmost.
A když jsem se jim to snažil vysvětlit, obrátil se na mě jeden manažer:
Takže mám udělat sendvič. A já na to klasicky říkám: Vykašli se na sendvič. To je kus masa mezi dvěma houskami. To není to, co ty potřebuješ. Když dokážeš lidi oceňovat, pak nebudeš mít problém za nimi přijít a říct, že tentokrát něco neudělali dobře. Člověk, který ví, že jeho nadřízený vidí
i všechny ty dobré věci, které udělal, nemá důvod se urážet. Problém je, když si manažer všímá jen toho, co ten člověk dělá špatně, ale nikdy ho za nic neocení.
Dvanáct let jsem pracoval v médiích a v roce 2006 jsem se rozhodl odejít. Teď to hodnotím jako nejlepší rozhodnutí, které jsem mohl udělat, ale tehdy to tak nevypadalo a byl jsem z toho hezky v s****ách. Odešel jsem z toho nablýskaného světa, ve kterém byla spousta peněz, do reality. A to byl pro mě velký pád, protože platově jsem byl na třetině toho, na co jsem byl zvyklý. Dospěl jsem až do takového stavu, kdy jsem měl pocit, že to je konec mého života, protože neumím nic než moderovat. Z toho stavu jsem se paradoxně nedostal sám, ale pomohla mi kamarádova věta, kterou si dodnes pamatuju: Poslouchej, ty jsi tak schopný člověk, že tvůj život nemůže stát na tom, jestli děláš, nebo neděláš v Markíze. Tahle věta mě nakopla.
Často slyším lidi, jak řeší věci, na které nemají žádný vliv. A ptám se jich, jaký to má smysl řešit něco, co nemohou ovlivnit. Takže jim navrhnu, aby si minutu ponadávali, jak je ten svět nespravedlivý, dám jim čas, aby se politovali. Ale potom je potřeba vystoupit z toho kruhu a podívat se na ten problém z odstupu. Toto mi osobně velmi pomáhá. Ponadávám si, ale potom poodstoupím a podívám se, co to tady vlastně řeším a do jaké míry na to mám vliv. Je to vědomá práce, kterou neděláme automaticky, protože náš mozek se soustředí spíše na negativní věci, které mají silný emoční náboj. Potřebujeme se vědomě dostat do stavu, kdy se zastavíme a spojíme se sami se sebou, k čemuž mi hodně pomohla i jóga a meditace. My už se často nedokážeme napojit sami na sebe a na své vlastní pocity.
Samozřejmě, že pro spoustu lidí je jednodušší zůstávat v roli oběti, stěžovat si, ale nic se svou situací nedělat. Protože když něco uděláme, přebíráme tím odpovědnost za následky svých rozhodnutí. A je pohodlnější, když můžeme ze svých problémů obviňovat někoho jiného. Když někoho koučuji, nedávám mu rady, protože rada může být zároveň i ranou, může ublížit. Já mohu dát nějaký tip, ale ten člověk musí sám převzít odpovědnost a sám řešit svůj život.
Psychologicky si všímám, že existují dvě kategorie manažerů: ti, kteří jsou zaměření na cíle a výsledky, a potom ti, kteří jsou zaměřeni na lidi, vztahy a pocity. Velké procento lidí ve vedoucích pozicích se soustředí právě na ten výkon, protože logicky potřebují prezentovat výsledky. Sledují své cíle, ale těch se dá dosahovat i přes lidi, jejich angažovanost a spokojenost. Pro mě jsou pocity maják, který mě naviguje. Každé rozhodnutí mi přináší dobrý pocit, nebo nedobrý pocit. Typicky jsou to právě intuitivci, kteří velmi správně cítí, co by se mělo udělat, ale neumí vysvětlit proč. A pak už je to na jejich nadřízených, kteří buď řeknou, že nemají prostor pro nějaké pocity, nebo těm pocitům prostor dají a řeknou: Tak to pojďme zkusit a uvidíme.
My všichni pocity máme, ale v byznysu se jimi málokdy řídíme. Na workshopech s lidmi často hraji takovou hru. Vždy, když zazvoní budík, je to pro ně signál, aby se zastavili, oskenovali se a zapsali si, jak se cítí a co tomu pocitu předcházelo, co jej způsobilo. Na konci workshopu, když děláme emoční mapu, lidé zjišťují, že prošli příjemnými i nepříjemnými, silnými i slabými emocemi. Ale kdyby tuto aktivitu nedělali, pamatovali by si z celého dne jen ten nejsilnější nebo ten poslední pocit. Přesně tak procházíme různými pocity během dne. Většinu času je nám dobře, ale na konci dne si pamatujeme jen jeden špatný pocit, protože byl nejsilnější. Takže je důležité, abychom byli mindful a všímali si svých pocitů. Když mi někdo zadá úkol, ale mně je z něj na zvracení, je relevantní říct, že na tom nechci dělat, protože je mi z toho zle a nedává mi to smysl. I když to neumím vysvětlit.
Rozhodně ano, protože lidé neustále sledují své manažery. A i když si to ti manažeři neuvědomují, jsou pod nepřetržitým drobnohledem v tom smyslu, že cokoliv, co udělají, je pro tým znamení, že dělat toto je v pořádku. Když dá manažer před týmem najevo, že se neztotožňuje s cíli vedení, že to nejsou nejlepší cíle, ale je potřeba se jim přizpůsobit, tým k nim bude přistupovat stejným způsobem.
Manažerům často doporučuji, pokud jdou na týmovou poradu, před kterou je někdo naštval, aby ten pocit odložili, protože pak se k němu mohou kdykoliv vrátit. Vybouřit se na svém týmu není dobrý nápad, protože to není záměr, který tou poradou chceme naplnit. S tím souvisí i téma manažerské zranitelnosti. Manažer může se svým týmem sdílet i citlivější věci, protože právě tím se budují vztahy. Zároveň by se manažeři neměli bránit zpětné vazbě, protože potřebují vědět, co vyzařují ven.
Co možná nevíte o CEO skupiny EDUA Group. Šest zajímavostí, které vám o sobě Tereza...
Více zde
Kávovar v kanceláři už dávno není vrcholem korporátní velkorysosti. Firmy se předhánějí s nabídkou stále...
Více zde
James Cook Languages a UniCredit Bank uvádí: OPERAZIONE ITALIANO. UniCredit chtěl svým zaměstnancům poskytnout možnost...
Více zde
V roce 2020 jsme ve spolupráci s Top Vision spustili u nás ve VLTAVA LABE...
Více zdeAktuální číslo EDUAmagu v PDF včetně bonusů najdete zde.
